Drie tactieken voor een betere klantervaring

De coronacrisis treft vrijwel alle afdelingen binnen organisaties hard, maar de klantenservice heeft het bij veel bedrijven extra zwaar te verduren. Eerder meldden we al dat verschillende branches overuren draaien om de bestellingen op tijd de deur uit te krijgen en gaven we verschillende tips om de druk op klantenservice wat te verlichten.

Harvard Business Review publiceerde onlangs een onderzoek van Tethr naar de druk op die afdeling en komt met extra tips. 

1. Geef je medewerkers de technieken om klanten te helpen
2. Voorkom dat managers terugkeren naar slecht coachinggedrag
3. Laat collega’s samenwerken en gebruikmaken van elkaars kennis

In de studie werden ongeveer één miljoen gesprekken tussen klantenservicemedewerkers en consumenten geanalyseerd. De gesprekken vonden plaats tussen 11 en 26 maart en werden geanalyseerd op het inspanningsniveau van de interactie (hoe moeilijk was het voor de klant om het doel te bereiken). De analyse laat volgens de onderzoekers een verontrustend beeld zien van de klantbeleving en klantenservicemedewerkers.

Binnen twee weken was het percentage telefoontjes met als inspanningsniveau ‘moeilijk’ van 10% naar 20% gestegen. Dat kwam enerzijds omdat veel klanten meer dan normaal belden vanuit emotie en angst, maar anderzijds omdat de medewerkers veelal vanuit huis werkten. Hierdoor moesten zij het regelmatig doen zonder hun professionele en goedwerkende technische apparatuur (zowel klanten als de klantenservicemedewerkers zeiden vaker: “Ik begrijp je niet”) en zonder de support van collega’s en managers die bij kunnen springen als het gesprek moeilijker wordt.

Tethr (een Amerikaanse AI- en machine learning-leverancier) geeft drie tactieken die kunnen bijdragen aan een betere ervaring voor zowel medewerkers als klanten

1. Geef je medewerkers de technieken om klanten te helpen

We bevinden ons in een uitzonderlijke situatie. Veel mensen werken momenteel thuis en dat geldt ook voor klantenservicemedewerkers. Veel van deze medewerkers zijn echter nog steeds gebonden aan het standaardbeleid van de organisatie zoals die was vóór de pandemie. Denk maar aan het retourbeleid of het niet mogen verlengen van de betalingstermijn. Dit levert frustratie bij zowel klanten als bij medewerkers. In de steekproef ontdekte Harvard dat de slecht-presterende medewerkers 27% meer kans hadden om zich te verschuilen achter het organisatiebeleid dan de goed-presterende. Tethr geeft dan ook aan dat het van cruciaal belang is om het beleid bij te werken aan de huidige realiteit en medewerkers de kans te geven om problemen van klanten op te lossen.

Ander gedrag dat ervoor zorgt dat de inspanning voor de klant worden vergroot, is onder meer het overbrengen van onzekerheid, negatief taalgebruik en onnadenkend doorverwijzen van het kastje naar de muur. Doorverbinden of doorverwijzen leidt tot irritatie; klanten moeten wachten en hun probleem opnieuw uitleggen. Tethr raadt daarom aan dat je medewerkers de kans moet geven een uitzondering te maken als de situatie daarom vraagt. Daarbij geven ze ook aan dat het veranderen van cultuur en beleid lang kan duren en dat het in de tussentijd handig is om je medewerkers taaltechnieken te leren waarmee ze de eventuele frustraties van klanten kunnen verzachten. Op deze manier kunnen ze tot betere resultaten kunnen komen, zelfs als ze geen uitzonderingen kunnen maken. Uit eerder onderzoek blijkt namelijk dat opmerkingen die aangeven dat de medewerker aan de kant van de klant staat, zoals “Laten we dit samen even uitzoeken”, de frustratie van een klant met 77% kan verminderen.

2. Voorkom dat managers terugkeren naar slecht coachinggedrag

Vooruitstrevende klantenserviceorganisaties zijn al lang afgestapt van het soort 'gestructureerde' coaching dat ooit de contactcenters domineerde. In plaats van een uur per week met elke medewerker door een ​​handvol telefoontjes te gaan (wat door medewerkers als bestraffend kan worden gezien), proberen managers vandaag de dag hun coaching in de dagelijkse workflow te weven. Deze 'geïntegreerde coaching' gebeurt in korte momenten – voor, onmiddellijk na en zelfs tijdens telefoontjes van klanten – en uit onderzoek blijkt dat het de teamprestaties met 12% kan verbeteren. In feite besteden de beste managers meer dan 75% van hun coachingtijd aan dit type coaching.

Nu medewerkers zich niet meer op dezelfde verdieping (of zelfs locatie in het geval van thuiswerken) bevinden, missen managers de zichtbaarheid die ze ooit hadden in de werkpatronen van hun medewerkers (wie is in gesprek, wie heeft een vrije minuut om verbinding te maken et cetera). Hierdoor is het moeilijk om momenten te vinden om deel te nemen aan geïntegreerde coaching. Het gevaar is dan ook dat managers terugkeren naar slechte gewoonten en oud gedrag, namelijk één keer per week persoonlijke gesprekken plannen met elke medewerker en zich daarin concentreren op statistieken zoals gespreksduur in plaats van gedrag.

Het goede nieuws is dat ook geïntegreerde coaching virtueel kan worden gedaan. Tethr stelt bijvoorbeeld voor dat managers meer open vragen kunnen stellen bij hun medewerkers om erachter te komen hoe telefoontjes gaan en waar ze zich goed bij voelen en waar ze op vastlopen. Verder kunnen er gedurende de dag minichecks gedaan worden.

3. Laat collega’s samenwerken en gebruikmaken van elkaars kennis

Tethr onderstreept het belang van samenwerken tussen medewerkers. Collega’s die worden aangemoedigd om ook gebruik te maken van elkaars kennis, presteren 50% beter dan organisaties die hun medewerkers dwingen zich aan het script of beleid te houden of alleen antwoorden te zoeken bij managers. Tethr beseft dat het moeilijk is om zo’n netwerk van vraag en antwoord te creëren, zelfs in een normale situatie, maar benadrukt ook dat de mogelijkheden er wel zijn, bijvoorbeeld via instant messaging. Uit een voorbeeld dat Tethr aanhaalt, blijkt dat een groeps-chat goed kan werken en dat collega’s elkaar helpen en ook corrigeren bij foutieve antwoorden.

De coronacrisis heeft servicemedewerkers en -managers onder een druk gezet die ze waarschijnlijk nog nooit eerder hebben ervaren. Toch is er met een focus op de juiste vaardigheden en ondersteuning van bekwame managers en collega's geen enkele reden waarom klantenserviceorganisaties tijdens deze moeilijke tijden niet succesvol kunnen navigeren en zelfs floreren.

Bron: Harvard Business Review